Дмитрий МЕЛЬНИЧУК
Семь граней
По мнению аналитиков — как отечественных, так и зарубежных, — российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников.
ПОЕЗДКА В АМЕРИКУ
Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны интегрированной системы стратегического управления пока нет. В лучшем случае высшее руководство стремится к интенсификации коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии».
На мой взгляд, дело тут прежде всего в том, что многие топ-менеджеры не обладают необходимым для современных экономических условий уровнем компетентности. Главной причиной своих неудач они называют хаос в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но здесь позиция руководства должна быть не пассивной, а активной). Многие руководители любят ссылаться еще и на то, что практика и теория несовместимы.
В рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий народного хозяйства России мне довелось пройти стажировку в крупнейших американских компаниях — General Electric, Procter&Gamble и других. На всех этих предприятиях я видел практически реализованную систему стратегического управления. Концепции, излагаемые зарубежными специалистами в книгах, затем реализуются на практике или, наоборот, являются обобщением опыта успешных предприятий.
Поездка в Америку убедила меня в том, что не существует объективных причин, препятствующих успешному внедрению системы стратегического управления и в российских компаниях.
АНАТОМИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, изучив его составляющие. На мой взгляд, можно выделить семь его граней — семь «ликов».
Первую грань стратегического управления я бы определил как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей — прежде всего высшего звена.
Однако команда состоит не из одних только руководителей. Участником творческого процесса должен стать каждый сотрудник предприятия. Это, в конечном счете, и обеспечит предприятию рост его благосостояния. Но достижение творческого максимума (синергии) невозможно без реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности личных качеств сотрудников — принципа «Трех П» (рис. 1).
Вторая грань представляет собой философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии).
В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию.
Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с текущим эволюционным этапом развития системы корпоративного планирования (таблица). Для современной компании характерны составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.
Четвертая грань стратегического управления представляет собой совокупность процессов принятия и реализации решений с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.
Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования. Необходимо добиться равновесия между стратегической и текущей рыночной ориентацией предприятия за счет координации стратегических, среднесрочных и тактических планов.
Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной — долговременной и оперативной. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы. Оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией становится в большей степени упреждающим, чем реактивным.
Шестая грань — это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений» — всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей. (Стоит отметить, что жесткая рыночная борьба постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это, вероятно, шаг к интеграции их деятельности в будущем.)
Седьмая грань — совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятием. Сюда относятся процедуры осуществления процесса планирования; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, включающая систему отчетности и структуру совещаний.
Рис. 1
7 ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1. Профессиональное командное творчество на основе Принципа ЗП
2. Процесс управления как философская категория
3. Процедуры
4. Процессы
5. Планирование как интегрированная система
6. Планирование как эволюционный процесс
7. Подход, ориентированный на рынок
Рис. 2
Взято с сайта cfin.ru